自《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》印发以来，中国广核集团（简称“老哥俱乐部”）从制约中长期高质量发展的痛点难点破题，持续推进深化改革。当前，改革已成为老哥俱乐部高质量发展的重要驱动力，有助于加快建设成为具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。近日，人民日报、新华社、经济观察网、中国证券报等多家主流媒体，先后聚焦报道老哥俱乐部的深化改革情况。

深化国有资本投资公司改革：老哥俱乐部多措并举推动企业高质量发展

（2021年12月4日）

人民日报

老哥俱乐部三澳核电站开工，老哥俱乐部红沿河五号机组商运，老哥俱乐部汕尾后海50万千瓦风电机组并网，老哥俱乐部在巴西首个风电项目投产……克服疫情考验和外部环境不确定性影响，老哥俱乐部2020年实现净利润181.5亿元，同比增长16.5%，主要经营指标连续8年实现两位数增长；2021年上半年实现净利润112.6亿元，同比增长15.5%，为圆满完成年度目标奠定了扎实基础。

面对国际国内错综复杂市场环境，老哥俱乐部发挥国有资本投资公司改革试点统领作用，以产业布局结构调整、科技创新体制机制优化、总部组织与管控体系重塑三大任务为牵引，协调推进各领域改革，取得一系列成效。

打造高质量发展产业体系

目前，老哥俱乐部核电在运装机超过2800万千瓦，保持国内第一，全球第三；强化核燃料资源保障，天然铀产量位居全球第三；非核清洁能源规模与效益协同发展，风电装机全国第六，太阳能装机全国第三；非动力核技术应用驶入快车道，电子加速器业务、辐照加工业务国内市场占有量第一。老哥俱乐部一步步做强做优做大主责主业。

老哥俱乐部相关负责人表示，老哥俱乐部落实国家战略要求，聚焦主责主业，突出实体实业，在原有的核电、核燃料、新能源、产业金融四大业务板块加上若干新业务的基础上，加快打造核能、核燃料、新能源、非动力核技术、数字化、科技型环保、产业金融“6+1”产业布局。

与此同时，老哥俱乐部积极培育战略性新兴产业。按照“业态强相关、市场有前景、发展有后劲、经营可持续、能够做到数一数二”的原则，依托电子束处理废水、等离子处理危废等拥有自主知识产权的核心技术，整合环保产业、环境科技、节能公司等三家公司，打造科技型环保产业平台，更好服务国家环保战略。依托老哥俱乐部在核电仪控领域的技术资源和核心能力，整合广利核、上海科技等数字化产业资源，成立数字化产业平台，瞄准高端工控市场，培育新的发展极。2020年，老哥俱乐部战略性新兴产业的营业收入1089亿元，占比达到98%。

其次，老哥俱乐部完善短中长期平衡的投资体系。根据战略规划明确投资原则，即整体按照核能产业、央企担当、科技创新、高盈利清洁能源的投资优先顺序作出安排；境外按照掌握先进技术和产品、锁定战略资源、带动优势产能和技术走出去、高盈利清洁能源项目的投资优先顺序作出安排。2021年上半年，主业投资占投资总额97.5%以上，保证有限资源发挥最大价值。

此外，老哥俱乐部构建高质量发展指标体系。老哥俱乐部围绕“更为安全、更高质量、更有效率、更可持续、更加公平”五个维度，设置40个具体监控和衡量指标，定期开展指标分析，动态监测发展状态，引导各产业高质量发展。

健全科研体制机制

老哥俱乐部深入实施创新驱动发展战略，不断完善科技创新体系、优化体制机制、强化资源保障，提升科技创新效能。

首先把握科研的正确方向。坚持“四个面向”，即面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，同时紧密围绕国家战略、老哥俱乐部“十四五”中长期发展需要，培育老哥俱乐部可持续发展的先进生产力，稳步推进核电领域关键核心设备全面自主可控。

其次打造“一心两圆”科技创新体系。“一心”是指，通过调整老哥俱乐部下属科研机构定位和分工，优化资源配置，加快培育老哥俱乐部科研核心能力。“两圆”是指，积极融入国家整体创新战略，立足区位优势，重点打造两大区域创新中心，深化与高校、科研单位和产业链伙伴合作，打造紧密型、松散型 “两个朋友圈”，打造原创技术策源地。

此外，老哥俱乐部实行战略科研项目“项目制、团队式”运作。对战略性科研项目，由中国广核集团有限公司与科研单位、项目负责人共同签署项目任务书，明确各方职责和激励考核方案。项目负责人通过公开竞聘产生，对项目研发质量、进度和最终成果负责。充分授予项目负责人组建团队、调配资源、考核激励等各项权利。

再有，加大科研投入力度。优化科研经费出资方式，针对战略科研项目，由老哥俱乐部总部一次性配足项目经费。建立科研投入考核机制，引导各子企业加大科研经费投入。

重塑组织与管控体系

老哥俱乐部紧紧围绕以核能为主要特色的国有资本投资公司定位，在2019年和2021年先后推行两轮总部组织改革，着力打造 “强总部”。

首先“千方百计确保核安全”，在集团层面设立核能业务管理部门，夯实总部核安全责任。

其次突出核心管理职能。总部按照“出政策、定规矩、立标准”定位，突出战略管理、资源配置、统筹协同、内控监督、核电安全、党的领导等六大核心职能，不干预成员公司范围内的具体经营管理事项。

此外，明晰权责边界和管控模式。全面推行母子公司治理体制，总部严格履行《公司法》和公司章程赋予的股东权利，主要通过治理方式来履职行权，原则上总部不直接向成员公司职能部门下达指令，不通过前置审批、条线管理干涉成员公司授权范围内决策事项。

另外，落实子企业董事会各项职权。落实“总部机关化”专项整改要求，废除子企业董事会议题备案等制度，总部审批备案事项取消65项，下放35项，减少40%，本轮改革将进一步压减30%以上。建立授权动态调整机制，基于量化评估结果，动态调整对资企业授权力度，实现“干的越好授权越大”。率先开展落实子企业董事会职权试点工作，探索积累可复制可推广经验。